猎头公司定位思考
猎头公司为客户提供高级人才寻访服务，必然要有其自身明确的市场定位，进行市场细分、专业定位、服务产品定位。公司治理上是有限责任制还是合伙制，业务模式上是专营猎头还是兼营猎头，融资模式上是中外合资还是内资独资，业务空间上是单一区域还是跨区域，业务范围是单一行业还是跨行业，职位对象上是猎“头”(董事会成员、CXO级别及其他高端职位)还是猎“腰”(中层技术和管理人员)，分支机构的布点，猎头服务佣金定价策略等等，部基于猎头公司的市场定位来确定。
(一)公司治理：有限责任制与合伙制
国内大多数猎头公司实行有限责任公司制，而猎头公司的发展方向是合伙制。猎头公司人力资本密集和知识资本密集型的特点，决定了猎头公司不仅是“资合”企业，更是由专业人士组成的“人合”型企业。合伙制体现了“人合”与“资合”的统一，公司共同拥有驱使猎头顾问一切以猎头公司利益为重，解决了猎头顾问私下炒单、多头兼职、优秀猎头顾问离职等问题。从企业文化的角度看，合伙制的精神与文化内涵强调协同概念，包括平等、自律、利益共享、风险共担。合伙制体现的无限连带责任，使猎头公司有强大的动力去建立一套完整的风险控制机制，约束合伙人的行为。相比之下，有限责任制以产权为纽带，“资合”的特点非常鲜明，“人合”则难以体现，权利与责任不匹配有限不连带责任内生的互不干涉、互不往来、高度分离的特点不利于形成共同的文化理念，不适应猎头公司的健康发展。合伙制的好处还在于公司利润分配比较简单。即只要合伙人同意即可进行分配，猎头顾问获取薪酬的弹性较大，增强对优秀猎头顾问的吸引力。
(二)资金性质：内资与合资
根据我国相关法规规定，外资猎头公司必须采取合资形式在国内开展业务。允许合资猎头是我国人才服务业对外开放的重要步骤，也是壮大中国猎头产业的重要举措，外资猎头通过合资。进入我国猎头市场，在攫取高额利润的同时，也带来“鲶鱼效应”，加剧行业竞争，激活内资猎头的
竞争能力。更重要的是，内资猎头通过合资，借鉴外资猎头的先进管理模式、经营理念。共享全球人才网络。在这一过程中，双方从优势互补中获益，体现的是外资猎头公司的本土化战略和本土猎头公司的国际化战略。但在当前形势下，一方面，合资猎头中的中方猎头公司被边缘化，难以实质性分享外资猎头的全球客户和人才优势：另一方面，部分外资猎头通过并购开始掌握控股权和话语权，合资中的中方猎头公司生存空间进一步压缩。在高端职位上，跨国猎头公司通过合资和并购对中国猎头产业进行重组，已经形成外资主导型的产业格局。
(三)行业范围：专业化与多元化
专业化与多元化可以从两个方面来衡量：一是经营形式，是专营猎头业务还是兼营猎头业务。在猎头市场中，大多数是以兼营猎头业务的形式出现，冠名为管理咨询公司，除了提供猎头业务之外，还提供其他人力资源或咨询业务：而专门从事猎头业务的专业猎头公司极少：二是经营范围。专门经营某一行业的猎头业务还是涉足较多行业的猎头业务。行业细分的结果是某些专业性猎头公司的出现，如金融保险行业、IT行业、房地产行业等，这些行业的特点是人才供求旺盛，人才竞争激烈，猎头市场空间广阔，吸引某些猎头公司的持续关注和深度挖掘，获得集中和专业化的规模优势，从而形成细分市场。综合性猎头公司则实力雄厚，资源丰富，多行业涉猎。
(四)区域范围：单一区域与跨区域
从事全国性猎头服务的公司主要针对特定专长领域搜寻人才，地区**的猎头公司则是尽可能地网罗当地人才资源。在我国猎头市场上，内资猎头公司绝大多数偏于一隅，在单一区域开展业务，无任何分支机构：少数内资猎头公司在国内几个主要大城市拥有分支机构，仅有个别猎头公司在境外有分支机构(2004年2 月，上海人才有限公司走出国门，在美国加州硅谷设立分支机构。为本土企业挖猎人才)。但是，在中国合资的外资猎头公司基本上都是跨国型猎头公司，在全球范围内拥有分支机构，在全球范围内共享客户资源与高端人才资源。当然，跨区域操作，对猎头公司治理模式、业务控制、成本控制、信息管理系统等有更高要求。
(五)经营对象：顶级人才与中高级人才
猎头公司的经营对象是人才，人才的层次性体现出猎头公司的实力。国外顶尖猎头公司只为企业董事会成员、C级人才(CEO、CFO、CHO、CIO等)服务，高端猎头公司为部门经理以上人员和中高级技术人才服务，一般猎头公司则可能无明确指向，以客户订单为准则。越是顶级或高端人才，其人才寻访、离职谈判、聘用合同的复杂程度越高，对猎头公司和猎头顾问影响力和竞争力的要求也越高。
(六)攻守方略：单打独斗与合纵连横
在我国，不乏这样的本土猎头公司：经营时间较长、媒体声誉极高、地域性品牌得到树立，但是既未做大也未做强，既达不到行业领先也不至于被市场淘汰。猎头公司单打独斗。封闭运作，资源分散，市场分割，难以形成竞争优势，其结果是将局部自身利益最大化，但无法解决自身优势资源开发的最大化。而成熟的猎头市场基本呈现寡头垄断的市场结构，国内优势猎头公司应借助市场并购手段整合资源，或通过联盟合作、相互持股、特许加盟、品牌连锁等方式，壮大经营实体，形成集团化运营格局。
三、猎头公司战略选择
中国猎头产业当前存在的_些突出问题，在很大程度上与中国猎头运营缺乏战略理性和长期规划有关。猎头公司对技术能力层面的注重往往甚于对战略资源层面的关注，追求短期业绩，把注意力更多放在操作实践层面，而对市场定位、品牌运营、公司治理等企业战略层面关注度不够。在当前猎头产业中，本土猎头公司占据95％的数量优势，高级猎头市场份额还不足5％，我国高端猎头市场几乎被国际知名猎头公司垄断，本土猎头存在着整体上高端性不足的状况。尽管如此，本土猎头仍有较大的发展空间和机遇，关键是避免短期唯利行为，明晰战略思路，找准战略定位。笔者认为，本土优势猎头公司与中小猎头公司应有不同的战略定位思路：本土优势猎头公司应坚持走高端战略，基于综合实力和整体资源优势的整合集聚，引入战略投资者。并购整合资源，先在国内重点城市建立分支机构，选择合适时机到海外布点。形成全国性乃至全球性人才网络，力争进入全球高级猎头集团：本土中小猎头应强化中端战略。基于独特的资源和能力优势。立足区域性市场，挖掘新的业务增长点，创新盈利模式。充实人才库，维护客户关系，树立区域性品牌，同时根据业务发展需要，建立战略同盟和跨区域同业合作，跨区域共享客户和人才资源，整合和控制中端市场
(一)公司治理：有限责任制与合伙制
国内大多数猎头公司实行有限责任公司制，而猎头公司的发展方向是合伙制。猎头公司人力资本密集和知识资本密集型的特点，决定了猎头公司不仅是“资合”企业，更是由专业人士组成的“人合”型企业。合伙制体现了“人合”与“资合”的统一，公司共同拥有驱使猎头顾问一切以猎头公司利益为重，解决了猎头顾问私下炒单、多头兼职、优秀猎头顾问离职等问题。从企业文化的角度看，合伙制的精神与文化内涵强调协同概念，包括平等、自律、利益共享、风险共担。合伙制体现的无限连带责任，使猎头公司有强大的动力去建立一套完整的风险控制机制，约束合伙人的行为。相比之下，有限责任制以产权为纽带，“资合”的特点非常鲜明，“人合”则难以体现，权利与责任不匹配有限不连带责任内生的互不干涉、互不往来、高度分离的特点不利于形成共同的文化理念，不适应猎头公司的健康发展。合伙制的好处还在于公司利润分配比较简单。即只要合伙人同意即可进行分配，猎头顾问获取薪酬的弹性较大，增强对优秀猎头顾问的吸引力。
(二)资金性质：内资与合资
根据我国相关法规规定，外资猎头公司必须采取合资形式在国内开展业务。允许合资猎头是我国人才服务业对外开放的重要步骤，也是壮大中国猎头产业的重要举措，外资猎头通过合资。进入我国猎头市场，在攫取高额利润的同时，也带来“鲶鱼效应”，加剧行业竞争，激活内资猎头的
竞争能力。更重要的是，内资猎头通过合资，借鉴外资猎头的先进管理模式、经营理念。共享全球人才网络。在这一过程中，双方从优势互补中获益，体现的是外资猎头公司的本土化战略和本土猎头公司的国际化战略。但在当前形势下，一方面，合资猎头中的中方猎头公司被边缘化，难以实质性分享外资猎头的全球客户和人才优势：另一方面，部分外资猎头通过并购开始掌握控股权和话语权，合资中的中方猎头公司生存空间进一步压缩。在高端职位上，跨国猎头公司通过合资和并购对中国猎头产业进行重组，已经形成外资主导型的产业格局。
(三)行业范围：专业化与多元化
专业化与多元化可以从两个方面来衡量：一是经营形式，是专营猎头业务还是兼营猎头业务。在猎头市场中，大多数是以兼营猎头业务的形式出现，冠名为管理咨询公司，除了提供猎头业务之外，还提供其他人力资源或咨询业务：而专门从事猎头业务的专业猎头公司极少：二是经营范围。专门经营某一行业的猎头业务还是涉足较多行业的猎头业务。行业细分的结果是某些专业性猎头公司的出现，如金融保险行业、IT行业、房地产行业等，这些行业的特点是人才供求旺盛，人才竞争激烈，猎头市场空间广阔，吸引某些猎头公司的持续关注和深度挖掘，获得集中和专业化的规模优势，从而形成细分市场。综合性猎头公司则实力雄厚，资源丰富，多行业涉猎。
(四)区域范围：单一区域与跨区域
从事全国性猎头服务的公司主要针对特定专长领域搜寻人才，地区**的猎头公司则是尽可能地网罗当地人才资源。在我国猎头市场上，内资猎头公司绝大多数偏于一隅，在单一区域开展业务，无任何分支机构：少数内资猎头公司在国内几个主要大城市拥有分支机构，仅有个别猎头公司在境外有分支机构(2004年2 月，上海人才有限公司走出国门，在美国加州硅谷设立分支机构。为本土企业挖猎人才)。但是，在中国合资的外资猎头公司基本上都是跨国型猎头公司，在全球范围内拥有分支机构，在全球范围内共享客户资源与高端人才资源。当然，跨区域操作，对猎头公司治理模式、业务控制、成本控制、信息管理系统等有更高要求。
(五)经营对象：顶级人才与中高级人才
猎头公司的经营对象是人才，人才的层次性体现出猎头公司的实力。国外顶尖猎头公司只为企业董事会成员、C级人才(CEO、CFO、CHO、CIO等)服务，高端猎头公司为部门经理以上人员和中高级技术人才服务，一般猎头公司则可能无明确指向，以客户订单为准则。越是顶级或高端人才，其人才寻访、离职谈判、聘用合同的复杂程度越高，对猎头公司和猎头顾问影响力和竞争力的要求也越高。
(六)攻守方略：单打独斗与合纵连横
在我国，不乏这样的本土猎头公司：经营时间较长、媒体声誉极高、地域性品牌得到树立，但是既未做大也未做强，既达不到行业领先也不至于被市场淘汰。猎头公司单打独斗。封闭运作，资源分散，市场分割，难以形成竞争优势，其结果是将局部自身利益最大化，但无法解决自身优势资源开发的最大化。而成熟的猎头市场基本呈现寡头垄断的市场结构，国内优势猎头公司应借助市场并购手段整合资源，或通过联盟合作、相互持股、特许加盟、品牌连锁等方式，壮大经营实体，形成集团化运营格局。
三、猎头公司战略选择
中国猎头产业当前存在的_些突出问题，在很大程度上与中国猎头运营缺乏战略理性和长期规划有关。猎头公司对技术能力层面的注重往往甚于对战略资源层面的关注，追求短期业绩，把注意力更多放在操作实践层面，而对市场定位、品牌运营、公司治理等企业战略层面关注度不够。在当前猎头产业中，本土猎头公司占据95％的数量优势，高级猎头市场份额还不足5％，我国高端猎头市场几乎被国际知名猎头公司垄断，本土猎头存在着整体上高端性不足的状况。尽管如此，本土猎头仍有较大的发展空间和机遇，关键是避免短期唯利行为，明晰战略思路，找准战略定位。笔者认为，本土优势猎头公司与中小猎头公司应有不同的战略定位思路：本土优势猎头公司应坚持走高端战略，基于综合实力和整体资源优势的整合集聚，引入战略投资者。并购整合资源，先在国内重点城市建立分支机构，选择合适时机到海外布点。形成全国性乃至全球性人才网络，力争进入全球高级猎头集团：本土中小猎头应强化中端战略。基于独特的资源和能力优势。立足区域性市场，挖掘新的业务增长点，创新盈利模式。充实人才库，维护客户关系，树立区域性品牌，同时根据业务发展需要，建立战略同盟和跨区域同业合作，跨区域共享客户和人才资源，整合和控制中端市场
