外企的发展空间

　　将会受到新兴民企越来越大的挤压

　　最近，三个学生几乎在同一时间找到了我，想让我给TA们接下来的职业发展提供一些建议。

　　而这三个人，都或多或少地和外企有着千丝万缕的联系：

　　A. 23岁的妹子：

　　大学毕业刚一年，非名校毕业，之前一直在一些小型的本土企业工作。现在得到了一个全球500强公司管培生的机会，她在犹豫要不要去。

　　B. 32岁＋的“中年职业女性”：

　　大学一毕业先是去了民企，但平台小不适应，于是转投外企。

　　换过三家公司，有短暂的跨国商业项目的管理经验，现有个飞速发展的跨境电商平台想挖她去担任高管的位置，薪水不多，但是饼画得很大。

　　目前年薪70W+，已婚已育，有职业野心。

　　C. 44岁＋的大叔：

　　把自己的一生几乎都奉献给了外企，见证和享受了外企的辉煌，也感受到了夕阳西下的落寞——不少身边的老朋友，都在最近几年数轮的裁员中被扫地出门（甚至包括他的老板），他也开始对自己的前途颇为担忧。

　　有个猎头主动地联系他，忽悠他去一家国内知名的互联网新贵担任高管。

　　他思考再三始终不敢做出决定：坊间盛传，那家公司简直就是外企高管的坟墓（三年换了三个CEO）。

　　去还是留？这是个问题。

　　本文作者张思宏，前亚马逊中国区副总裁，人称“Peter哥”，一个读书人两个孩子的爹，三所大学MBA客座教授。公众号没空读书（id：mkdspeter）。

全球化 VS 海外化

　　我最“失败”的职业经历就是2016年初，加入的那家目前“新闻不断”的互联网民（名）企。

　　刚加入公司的第一个月，就赶上参加“年度高管战略宣导会”。

　　会议期间有一个话题引起了我特别的关注和思考：

　　当中国总部的高管们介绍下一年计划时，有人无意中提到了“海外战略”这个词，贾布斯立刻起身打断了他：“请不要用‘海外化’这个词，应该说‘全球化’！”。

　　海外化 VS 全球化，一字之差则立意云泥之间！

　　这不就是如今，大部分外企在中国“没落”的主要原因吗？！

出于执行力和全球控制的考量，目前在华的绝大部分外企，都是采用“直线汇报（vertical）”的组织构成原则。

　　这种组织架构最大的好处是，总部可以一竿子插到底，从而保证命令的执行非常快速、高效。

　　或许你会听到不少所谓的“中国区总裁或者CEO”，但在其内部组织架构中，TA们只不过是负责在华业务的一小部分而已。

　　在这种架构下，风险倒是好控制了，可与此同时，做决策的速度、进行变革的时间和沟通的成本，都变得相当高。

　　再加上时差、语言文化的差异、对中国领导的信任度等这些问题交织在一起，你让他们如何和打法野蛮、出手敏捷、不讲套路的民企过招呢？

　　因此经常是还未出手，胜负就已分了……

严重的大企业病＋本土化不足

　　我刚踏入全球500强公司时，曾一度非常敬佩这些企业的管理之道：

　　用KPI体系引导个人行为；

　　结果导向；

　　靠流程、组织而非个人的力量制衡分权……

　　可随着职位的提升和所管理的组织规模的扩大，我开始慢慢发现这种管理理念的严重弊端：

　　尾大不掉的大企业病与先天性的遗传病本土化不足这两个病毒交织在一起，把中国的外企搞得是痛不欲生。